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國產 快時尚遭遇庫存危機嘉義房屋信貸民間房屋信貸最高可增貸多少怎麼貸款比較會過件
國產“快房屋土地信貸借款缺錢急用哪裡借錢信用貸款房貸銀行有哪些任何問題免費諮詢時尚”遭遇庫存危機趙正＼索寒雪當老牌量販三巨頭真維斯、班尼路、佐丹奴逐漸老去，當紅還沒有幾年的新量販三巨頭美特斯·邦威、以純和森馬也開始面臨成長中的煩惱。2012年初，美特斯·邦威爆出庫存危機，庫存高達25億元，其中絕大多數都是過季商品。以純、森馬雖然不是上市公司，看不到年報，但據業內人士分析，他們的庫存也不少，而且大部分都寄存在渠道中。2012年新量販三巨頭的經銷商壓力也很大，如果不出意外的話，2012年將成為他們的傾銷庫存年。簡單模仿引來成長煩惱2011年，服裝全行業都遭遇成長的煩惱，不得不面對高企的庫存。這次服裝行業的庫存危機，將中國服裝(000902,股吧)企業的品牌危機、供應鏈管理和渠道政策上的諸多問題都集中暴露出來。在中國市場上，成功的量販服裝品牌要同時具備品牌、渠道和產品這三駕馬車並駕齊驅，少一樣都會影響其未來的發展。老牌量販三巨頭真維斯、班尼路、佐丹奴當年也曾經在渠道上輝煌過。10年前，從一線到三四線城市的核心商圈，幾乎遍佈著真維斯、班尼路的專賣店，但由於他們不夠重視品牌的持續經營，在產品變革速度上也不如新三巨頭，這幾年逐漸在國內市場上風光不再。“在品牌運營上，本土的量販品牌普遍在品牌刷新和持續的經營上投入不夠，往往是成長期投入一波高密度廣告後，就很少再持續地進行品牌塑造瞭，更多的依靠終端店來支撐其品牌形象。”安傑智揚機構創始人安傑表示。雖然量販品牌的渠道和終端遍佈全國，幾乎可以做到無處不在，但在安傑看來，店鋪就是廣告和品牌的這種想法是錯誤的，品牌不能僅靠終端店面支撐，品牌有自己的基因，比如色彩、圖案、調性、主張、形象，這些都需要通過全方位的品牌塑造去支撐和傳播。如今很多消費者對班尼路的品牌印象還停留在劉德華的代言上，而聯想到美特斯·邦威，也還是十年如一日的“不走尋常路”和周傑倫桀驁不羈的形象。因此，盡管以美邦、森馬為代表的新量販品牌，比老量販品牌在品牌投入和廣告傳播上更積極和張揚一些，但在品牌戰略上還缺乏更高的高度和長期的規劃，因此這兩年也盡顯疲態。一直想做中國的ZARA的美特斯·邦威，在2008年推出的新品牌ME&CITY更是從內到外復制瞭ZARA的門店。但與國際快時尚品牌不同的是，中國的“快時尚”長於生產和渠道開拓，而在產品設計和品牌方面是軟肋，一心想成為中國的ZARA的ME&CITY，雖然價格比美邦高瞭很多，但卻不被消費者接受，連年虧損。然而，當這些危機逐漸顯現的時候，國內企業一邊是繼續加大產品的生產，一邊卻是不斷地擴張渠道，繼續享受著這個行業10年高速發展的成果。2011年，幾乎全行業都遭遇成長的煩惱，不得不面對高企的庫存。這次服裝行業的庫存危機，將中國服裝企業的品牌危機、供應鏈管理和渠道政策上的諸多問題都集中暴露出來。多渠道應對庫存消化年2012年，對國內的量販品牌而言，消化庫存是一個不小的挑戰，因此多開渠道成為主流選擇。和3年前相比，大量的渠道庫存讓美特斯·邦威經銷商這兩年基本賺不到錢。10年前“虛擬經營”模式成就瞭美特斯·邦威，渠道模式上最大的特點就是采用特許加盟，大大降低瞭企業初期的渠道開拓成本。這幾年，美特斯·邦威逐漸加大直營店的比重，不惜重金開設直營店，如今在一線城市已經全部收回加盟權，實現直營，從而加強瞭對渠道的控制權。“美邦的渠道模式是分公司制為主，通過合並報表，庫存應該是顯山露水的，這需要美邦自己消化一陣子。”一位不願意透露姓名的業內經銷商表示。而森馬則采用的是代理制，96%的門店都是加盟店，庫存的貨品更多的積壓在渠道中，主要是在代理商手裡，而采取買斷制+訂貨制讓森馬的庫存壓力相對比較小。但是，代理商必須想辦法將貨處理掉，這部分風險主要集中在代理商層面，如果實在處理不掉，資金鏈斷裂，森馬則可以找其他人接盤。由於美特斯·邦威這幾年一直在加大直營比例，因此在經營比較好的時候，分公司制這種模式還會顯示出優勢，但遇到庫存危機，企業的風險就比較高。據關鍵之道體育咨詢機構CEO張慶介紹，目前，李寧的做法是從代理商回收庫存，然後放進自己的折扣店進行銷售。據悉，美邦也在仿效李寧的做法，將庫存的衣服拿到自己的折扣店銷售，同時也在增加開設折扣店的力度，2012年的目標是開設300傢折扣店，成為以後長期消化庫存的主要渠道。為瞭快速消化庫存，國內的量販品牌的做法就是采取新品打折，將新品和過季商品混合在一起做促銷，尤其是那些款式變化不快的羽絨服裝和季節性弱的商品就比較容易被傾銷掉；此外，互聯網也成為很多企業傾銷過季商品的平臺，一些專門成立的電商如唯品會、俏物悄語就成瞭國內外品牌傾銷庫存的渠道之一，一般折扣都是5折以下。如果自有渠道和電商渠道還不能消化掉，還有一些企業會把庫存整體打包賣給資金實力相對比較強的經銷商和貿易商，采用區域調貨的方式銷售到一些邊遠的地區或者海外市場，畢竟便宜的貨品總是有人想吃；還有一部分則流到瞭尾貨市場，把庫存整體賣給尾貨采購公司，流入尾貨渠道。非常案例各出奇招消化庫存庫存——無論是經銷商還是品牌商都對此深惡痛絕。統計數據顯示,2011年,紡織、服裝、皮毛業84傢上市公司合計庫存達708.32億元,比2010年的567.42億元增長瞭25%。去除庫存，企業正在各出奇招。但是，真正有效控制庫存的流程管理對多數處於發展階段的國內品牌，仍處於探索階段。辦法一：用網絡“清理”庫存在媒體爆出美特斯·邦威大量庫存後，森馬等品牌的庫存也受到關註。其中森馬庫存13億元,較2011年末增加30%。據瞭解，森馬等快時尚品牌已開始將網絡作為解決消除庫存的渠道之一。此外，博士蛙等童裝品牌也在積極考慮，通過網絡解決庫存的問題。目前，在淘寶平臺上比較知名的服裝企業如綠盒子、韓都醫舍等品牌，都正成為消化線下庫存的合作對象。知情人士向記者透露，“為瞭去除庫存，很多線下的服裝品牌在與這些線上品牌聯系，希望對方能夠代為推廣和管理該品牌網店。”綠盒子上海綠盒子網絡科技有限公司的線下營運中心總監袁鋒向記者承認：“已經有多傢快時尚品牌找到我們，用我們的模式去發展他們的網店，使網店與線下銷售相配合。”據瞭解，上述快時尚品牌希望能夠打造一種被稱為“三網合一”的銷售模式，即將“線上互聯網”、“線下傳統實體店渠道網絡”與“手機移動網絡”三網合一進行銷售。袁鋒表示：“對於很多線下品牌而言，建立網絡銷售的體系不僅僅是資金問題。其核心的問題是線上和線下價格存在著明顯的差距，已經成熟的經銷商和代理商會堅決抵制品牌商這樣做。”“和我們談合作的一些品牌，希望我們的團隊能夠幫助他們在網絡上創新銷售庫存的體系。”據瞭解，其主要的模式，是參加比如淘寶“聚劃算”等活動，在短期內實現集中大量成交。綠盒子在去年的淘寶雙十一促銷中，成為首個銷量突破2500萬元的商傢。“這樣的快速銷售模式，對有庫存壓力的品牌商吸引力很大。”袁鋒表示。但是，“要想在網絡上成就銷量，很重要的一點是要不斷有新的款式出來，吸引消費者持續購買。在這方面，綠盒子的復購率達到60%。”袁鋒表示，僅靠庫存來建立高品質的網店，難度是非常大的。辦法二：批發渠道清理庫存“中國現在有4億件庫存襯衫。”恒源祥董事長劉瑞琪曾經表示，強大的庫存造成瞭銷售的價格優勢。義烏一傢商貿公司經理李建太最近淘到一批“寶貝”——500個皮包，每個皮包隻賣20元。李建太盤算著，把這些皮包賣往美國，利潤可以翻番。李建太從2003年開始在中國淘庫存，然後把這些產品以賣給美國的客戶，最終送到美國的“99美分店”進行零售。由於產品的終端價格低，所以李建太必須要找到價格更為低廉的中國產品，而庫存貨品恰好滿足瞭美國客戶對產品價廉質優的要求。李建太平時便在浙江的各個加工工廠內奔波，但是他並不會下訂單，因為在他的算盤中。“訂單的價格高，是尾貨的2到3倍的價格，而且產品生產周期長，這並不符合客戶的要求。”於是，去各個工廠淘尾貨成瞭李建太目前主要的工作內容。按照自己的經驗，李建太把尾貨分為下列幾種：第一種是品牌產品尾貨。這種尾貨是產品質量最好，當然價格也較高的尾貨產品。“比如一件名牌運動服裝，在商場裡可能賣到上千元，但是在尾貨市場裡隻有200元。這些產品的原料和輔料都和真正的商場產品一模一樣，連標簽都一樣。這些產品多是做品牌代加工的工廠用多餘原料生產出來的，產品的質量很有保障，但是產品的銷售渠道很有限。”第二種是外貿尾貨。這些產品原本是為出口計劃生產的，但是由於產品存在問題而轉為內銷。比如，原計劃出口的文化衫上，英文字母印錯瞭而無法出口，“這樣產品價格比較低，銷路也比較好。”第三種是殘次品。“這些產品多數隻是有一些小問題，進行一下修復，即可上市。”據瞭解，幾乎每個品牌都有自己的庫存銷售下線，在將一些產品“剪標”後，這個下遊批發商就會自己找上門來“看貨”，拿樣品。據瞭解，賣尾貨的工廠，產品可能達到數百件、上千件，而通常隻有在一次性購買全部產品的情況下，才有可能獲得低價。辦法三：重構流程降低庫存目前，能夠有效控制庫存成本的企業，隻有優衣庫、HM、ZARA等國際品牌。在解密這些快時尚品牌的供應鏈後，國內也開始有企業在嘗試重建自己的供應鏈。服裝品牌羅蒙的董事長盛靜生便宣佈將實現“零庫存加盟”，而羅蒙也正在為“零庫存”夢想搭設框架。據瞭解，羅蒙的零庫存加盟基本原理在於，總部通過強大的物流、貨控體系，在各個區域之間調配貨物，降低經銷商庫存，經銷商庫存產品可以原價返回給羅蒙。為此，羅蒙開始瞭信息化建設，其中一套系統是通過ERP來控制，保障產品的出貨速度，並連接生產、終端、總部和1000多個經銷商，便於得知庫存；而另一套系統是物聯網體系，即在每一件衣服上都裝有芯片，這樣每一個產品都可以隨時監控其所在地，便於調撥。在機構設置和人員安排上，羅蒙更是投入巨資，比如在總部設立50個人員編制的貨控中心，不斷更新經銷商庫存和產品需求的信息。在20個省級分公司內，還要組建分公司貨控中心，這樣保障貨品的全國調撥可控性。羅蒙最終希望形成的體系是，每一個店面的庫存信息都一目瞭然，並以最經濟高效的方式實現就近調撥。同時，每一款服裝在出廠的時候，就已經被設定好流轉曲線圖，這件衣服在不同的時間點，將出現在哪個地點都已經被規劃好。為瞭保證這種密集的調運，羅蒙貨控團隊的主管王永還調整瞭羅蒙物流的形式。“從工廠運往奉化總部的產品，通過汽運的形式就可以解決，因為工廠距離總部非常近。”而從總部到各地的分公司，“我們與航空公司合作，實現空運。”最關鍵的環節是，從分公司到各地的經銷商。“有的地區，我們有自己的配送車，但更多的是與當地的物流企業合作。”但是，由於環節眾多，為瞭實現15天從訂單到櫃臺的計劃，羅蒙開始更新自己的物流體系。“我們正在尋找新的、具有全國規模的物流夥伴，把更多的環節交給更有能力的企業。” 王永表示。經過上述調配後，羅蒙最終的剩餘產品，將通過折扣店、奧特萊斯等形式，進行統一銷售。記者觀察快時尚已成紅海這兩年，國內運動品牌也開始入侵快時尚市場，他們逐漸擺脫專業運動的局限，開發出更多的休閑、時尚風格的產品，而且價格低廉。這些運動品企業本身也是高速成長，強勢擴張，在各個區域的商圈搶地盤，強勢開店，與傳統的量販類品牌展開瞭激烈的競爭。如今，在每個城市的核心商圈，無論是量販快時尚品牌，還是體育運動休閑都基本擠占在一個商圈內相互競爭，和量販服裝領域差不多，國內的體育運動休閑品牌也陷入瞭庫存高企的旋渦，從李寧、kappa、361到安踏、匹克、特步都遭遇瞭不同程度的庫存壓力。中國服裝產業經歷瞭10年的高速成長，已經走到瞭一個拐點，品牌虛弱、設計能力不足，產品同質化問題已經嚴重影響中國服裝品牌的發展。中國的快時尚服裝已經成為一個大紅海，產品設計無差異化，缺乏個性，價格低廉，都是同樣的大店鋪，商圈選擇雷同，隨著消費者消費能力的成長，他們會毫不猶豫地擺脫這些低端產品的消費。來自國際快時尚品牌的強勢入侵，也正在蠶食著本土快時尚品牌的市場，2011年一年，以ZARA、優衣庫、H&M為首的國際快時尚品牌在國內市場攻城略地，H&M新開31傢實體店，優衣庫新開43傢，ZARA也新開瞭29傢店，店鋪總量達到瞭92傢。而且這些國際快時尚品牌在2012年新店開張計劃將更大，其中優衣庫號稱今年將新開100傢店。通常而言，國際快時尚品牌的產品策略、品牌運營的能力更強，渠道拓展上的資源優勢也更突出，與一線商圈、焦點商圈和黃金商鋪的談判能力也更強，而且條件優惠。例如，當年西單大悅城和崇文門國瑞城為瞭吸引H&M入駐，都開出瞭很優惠的條件，並提供最適合的場地。這些都是國內品牌不能比擬的。中國本土服裝品牌目前已到瞭一個新的發展階段，需要上升到國傢戰略，這一方面需要企業首先要建立企業傢格局，企業傢將決定品牌的出路；另外，未來的10年，一定是以品牌驅動作為企業發展的主要推動力，而不是渠道驅動。
新聞來源http://news.hexun.com/2012-05-11/141328458.html
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